O capital humano no século XXI

Os jovens executivos do século XXI são diferentes dos seus antepassados, embora o crescimento holístico seja ainda um tanto ou quanto estranho para as escolas de negócios que preparam as novas fornadas de jovens líderes para um universo de negócios secular. Mas com a evolução da sociedade e dos próprios negócios, mesmo isso está a mudar.

Na sua última edição, o The Economist, conta como a HEC PARIS, decidiu enviar um grupo de estudantes de MBA numa caminhada pela zona rural francesa, onde ficaram numa aldeia remota, aos cuidados de um monge beneditino (e também antigo advogado) que os guiou através de uma série de dilemas éticos.

A questão que fica é como é que este seminário de três dias representa um afastamento da lógica dos negócios “profit driven”, aproximando esta nova geração de líderes de um caminho mais regenerativo.

Os cursos de MBA costumavam concentrar-se em números e na estratégia empresarial. Claro que qualquer gestor ou executivo deve ainda dominar este tipo de competências, mas no o mundo empresarial mudou. As equipas de gestão respondem a um número crescente de "stakeholders", e com interesses tão distintos como os dos seus colaboradores ou de activistas sociais, por exemplo, enfrentando um escrutínio público sobre o registo ambiental, social e de boa governança nbas suas empresas.

Bons resultados não são suficientes: o conceito de criação de valor mudou

Uma consequência desta tendência é que gerir uma empresa moderna requer uma lista sempre crescente de credenciais e competências. Para além da competência financeira, digital, da necessária perspicácia estratégica e das inultrapassáveis capacidades de comunicação, espera-se que o gestor de hoje em dia esteja a par das cadeias de abastecimento, das preocupações climáticas e de muito, muito mais. Deve assegurar que as suas equipas de trabalho sejam diversificadas e inclusivas. E à medida que a vida profissional se torna híbrida, misturando o tempo no office com o trabalho “deslocalizado”, também lhes é pedido mais tempo de agenda a aferir da produtividade das suas equipas.

Claro que algumas destas novas funções são delegadas a novas funções empresariais e, também aí, o novo líder deve saber os caminhos a seguir, sem ter medo de os percorrer.

Vejamos como o Príncipe Harry é o novo CIO (Chief Impact Officer) de uma tecnológica de Silicon Valley. Ou como recentemente a Clifford Chance, uma empresa legal, nomeou um chefe global de "bem-estar e experiência do empregado". Outro caso que mostra como a mudança de costumes já começou. São já 5 000 as pessoas que, na rede social LinkedIn, se descrevem profissionalmente como CHO (Chief Happiness Officer, ou chefes de felicidade no trabalho).

Uma vez que o dia tem 24 horas - e até mesmo os executivos mais sobrecarregados precisam de dormir - a sua carga de trabalho está a mudar. Dedicar mais tempo aos funcionários e equipas, retira-lhes tempo de completar as missões críticas. Desde 2006, Michael Porter e Nitin Nohria, da Harvard Business School, têm acompanhado o que um conjunto de CEO’s fazem durante o dia. E concluíram que passam 25% da sua vida profissional a fomentar relações dentro e fora da empresa, mais do que dedicam à estratégia (21%), cultura corporativa (16%), tarefas rotineiras (11%) e realização de negócios (4%).

Embora Porter e Nohria ainda não disponham dos dados finais, sugerem que o trabalho híbrido pode estar a desviar ainda mais o horário dos executivos para a gestão de pessoas.

A verdade é que os principais executivos já eram trabalhadores híbridos antes da pandemia, sendo que o CEO pré-pandémico passava apenas cerca de metade do seu tempo no escritório e o resto em reuniões externas, viajando ou trabalhando remotamente. E mais de um terço das suas comunicações já acontecia através de víideo- conferência, e-mail ou telefone.

A diferença é que, actualmente, todos os outros passam tão pouco tempo no escritório, o que reduz ainda mais as oportunidades de contacto presencial e torna a construção de relações com os empregados mais complexa e, certamente, mais demorada.

Como a carga de trabalho do executivo do século XXI está a mudar, o mesmo acontece com os currículos de MBA. Muitas instituições estão ocupadas a incorporar novos módulos. É o caso da Harvard Business School que tem agora um intitulado "Reimagining Capitalism". E começam a ser abundantes os cursos de MBA sobre competências interpessoais.

Algumas escolas estão mesmo a repensar fundamentalmente as suas políticas de recrutamento para reflectir o carácter evolutivo da gestão moderna, integrando no ensino a realização de entrevistas de grupo para avaliar as competências transversais dos candidatos e não apenas o seu intelecto, ou a selecção de candidatos para características emocionais tais como empatia, motivação e resiliência através de questionários, cartas ou ensaios.||

Se a mudança começa na escola, habitualmente, neste caso, foi ao contrário.

As mudanças dos últimos anos ultrapassaram o ensino (que agora se adapta) e cabe ao gestor actual ir em busca da característica mais importante de todas: a sua própria capacidade de adaptação.